7月，洲际酒店集团发表声明称，停止对上海浦西洲际酒店的管理，该酒店将不再使用洲际酒店及度假村品牌。洲际将与酒店业主方共同办理酒店管理权的交接。
在豪华酒店业，业主方要与管理方“闹离婚”的案例时有发生，而管理方自己宣布撤牌率先撒手不管的案例却实属罕见，一时间在业内引起了广泛关注。近日，一直保持缄默的洲际酒店集团终于就业主合作问题做出回应。
洲际酒店集团大中华区首席执行官柏思远表示，洲际从来不愿意“离开”任何一个中方业主，但假如合作关系确实无法继续，可能中断合同对双方都是好事。柏思远坦言，洲际在高速发展的同时确实面临着人力资源的压力，目前正大力培养中国本土总经理，尤其是“华邑”品牌将全部起用本土人才担任总经理。与此同时，上海耀达房地产开发有限公司业主方代表也向笔者透露，洲际的撒手不管给他们带来了相当大的损失和困扰，目前他们自己在进行酒店的管理，同时也正在积极地与其他知名酒店管理集团进行接洽，寻求合作。
“换血”频繁，管理陷入困境2009年底开业的上海浦西洲际酒店与中国大多数豪华酒店一样，由一家房地产公司投资建设，聘请国际品牌酒店集团进行管理，业主方向管理方支付管理费用。浦西洲际刚刚开张时可谓是声势浩大，业主方上海耀达房地产开发有限公司和管理方洲际酒店集团的初衷是将其打造成洲际酒店集团在中国最大的旗舰店。
然而好景不长，“蜜月期”一过，双方的矛盾逐渐凸显出来。“短短2年多内，换了4任总经理、5任市场总监、4任餐饮总监、4任财务总监。”一提到管理层人员的高频率替换，业主方耀达房地产相关负责人表示非常难以接受。“最离谱的是整个酒店共700多名员工，每年的员工流失率高达50%，2年多内居然离职了1400多名员工，等于整个酒店‘换血’了2次。
”业主方代表称，如此频繁的人事变动使酒店管理陷入困境。“外来的和尚难念中国经。一般来说，一家高端酒店的总经理或高级管理人员都是外籍人士，总经理更是管理方指派的，本身就会有一些外籍高管不太了解中国市场，水土不服是个通病。
”业主方代表告诉笔者，浦西洲际两年内经历两次大“换血”，4任总经理你方唱罢我登场，平均任期半年，都存在着对酒店情况不了解的通病，因此难以本土化运作就导致了管理缺失、业绩未达标等一系列问题。入住率低，业绩难以达预期“2011年，洲际仅完成我们预期业绩的30%，平均入住率都不到50%，最低时仅有10%多的入住率。更有甚者，酒店管理方曾一度把市场同档次酒店平均价格至少是1000多元一夜的房间以500元600多元/间/夜的‘白菜价’贱卖。
”耀达房地产业主代表一提这些气就有点不顺。因此，业主方在2年多期间曾数次暂停向洲际支付管理费，于是洲际多次与业主方交涉。业主方坦言，最初洲际态度不错，其向业主方表示过歉意，甚至自愿减少一部分管理费，所以业主方恢复支付管理费。
“但磋商并没有解决实际矛盾，截至今年1月份，我们总共支付了从开业到2011年10月的管理费，另外还有直到今年1月的系统使用费，之后的管理费就没有再支付，这进一步导致了矛盾激化。”业主方负责人透露。未收全管理费或许还不是洲际最忌讳的，还有一项“对赌”隐患。
笔者从业主方出示的合约资料中了解到，如果洲际业绩不达标，则需支付业主方差额。“据计算，从2011年到2012年6月，洲际应向我们支付7700万元，但两年多内，洲际总共只获得2000多万元管理费，他们怎么会愿意倒贴来管理酒店?”有关业内人士指出，这是双方合作关系无法存续下去的关键原因。
于是今年7月，洲际给业主方发函称，洲际酒店集团大中华区管理层一致认为，目前双方最佳的选择就是和平解约。盲目投资，互相欠缺了解有业内人士分析，浦西洲际业绩难达预期，也与业主方上海耀达房地产开发有限公司在投资该酒店之前并未做好充分的市场调查有关。
据专家介绍，浦西洲际的选址是一个很大的问题，火车站区域的地理位置和周边环境并不适合‘洲际’品牌，那么奢华的酒店大堂人来人往，居然还有周边居民在门口乘凉。五星级酒店品牌有各自文化定位，差异化很大，最初的定位错误难免会导致之后的入住率、房价走低、业绩低下。
由于人力和选址不适，酒店经营问题频现。耀达方面透露，因为人力跟不上，员工素质参差不齐，使酒店固定资产流失严重，业主方也采取过法律手段进行处理。
谈起是否属于盲目投资，业主方坦陈，耀达此前酒店业并无经验，与洲际酒店集团的合作是其首次涉足投资酒店业，缺乏定期对酒店资产进行盘查清点的意识，待意识到这个问题时，酒店损失已很严重。“所有的建设成本、折旧等都是业主成本，与管理方无关，故而管理方在经营中会出现不爱护固定设备、固定资产流失严重等问题，我们一套德国进口的厨房设备照理来说至少可以使用10多年，现在才2年就报废了。
”耀达的业主代表表示。●专家视点投资方与管理方“合适婚姻”才能保证双赢袁学娅多年来，99%的分手案例都是由投资方提出，这次居然是管理集团提出而且立即终止，让业内颇感震惊。
但如果从行业第三方的专业角度来分析，这个事件并不值得“好奇”和“震惊”，这是行业阶段性发展中因果关系的必然，也是多方博弈的结果。当年在一片欢呼声中，投资方与管理方在政府的见证下，高调“结合”，似乎营造了一个三赢局面。但等到经营管理团队开始为投资方打理日程365天的“油盐酱醋”时，双方觉得“不对眼”了，经营业绩并不像当年管理集团宣传的那样，集团网络渠道的客源也不像当年管理集团发展部保证的那样……期望越大，失望越大，投资方开始焦躁了，认为管理集团委派的总经理不行，于是3年内更换总经理及其他高层管理人员无数，但经营业绩并没有改观。
不到50%的出租率，大量员工的流失率，平均房价在上海的五星级酒店中属于最低行列600元左右……巨大的落差，使投资方上海耀达房地产开发有限公司着急了，他们开始停付管理费，开始要求管理方按原先签的合同补差额如果管理方给予投资方的业绩不达标，需要在投资方给予管理方的管理费中进行补差，这个数额远远大于近三年投资方付给管理方的管理费，管理方提出也就不足为奇了。为了这样的事件少发生，笔者想从以下几个方面提出一些专业分析意见供管理方和投资方参考。蜜月期：相爱容易，相处难从80年代开始，国际品牌酒店管理集团就开始进入中国寻找合适的酒店项目，业主和管理集团都非常慎重，谈判十分注重细节，因此，“蜜月期”也较长。对于管理集团选派的高级管理人员，都要经过面试、交谈这个环节。
一旦“成婚”，相处中双方都能遵守合约，尊重对方，由于了解磨合较深，相处并不难。业主代表，一般也都有一定职位，有文化底蕴和处理重大问题的能力。
相比之下，最近这几年，国际管理集团和业主的合作，可以用“闪婚”来形容，蜜月期过短，有的业主将集团开发的房地产项目和国际管理集团捆绑，实行“集体结婚”。不少品牌与酒店项目并“不合适”，如没有欧美顾客目标市场的城市，挂上了一个欧美目标市场的品牌;没有高消费水平的城市，挂上了高端五星的品牌。
“闪婚”双方都有目的，业主方想借用国际酒店品牌提高整体商业地产的价格，酒店管理公司想扩大经营版图，抢占市场。但由于“感情”基础不牢，成婚后容易把矛盾扩大化。浦西洲际这个区域地理位置，如果要找洲际集团管理，假日或智选假日最为合适。
想当年，区政府就是要想一个高端的国际五星品牌，投资方则要显示自己的实力，而管理方在这个区域已经有了两家假日品牌酒店，还没有洲际品牌，所以在有投资方送钱让管理集团在版图上添加品牌时，管理方也想在不理想区域创造奇迹。矛盾期：取决于各自的态度80、90年代，每家酒店的投资方与管理方都产生过矛盾。比如，有个别管理人员不称职，只要业主提出，管理集团总部会非常重视，重新选派多名候选人让业主挑选;如果业绩不理想，管理集团总部会派专家到酒店帮助重新定位，让集团重点推卖该酒店等等。
目前的情况有了很大的变化，以房地产开发商为主的投资方，期望酒店的经营结果也像房产一样短期能有真金白银。不少业主，拿了五星级品牌，只愿意花费四星级标准的投资，致使酒店硬件方面有隐伤。
而对于管理公司推荐的高级管理人员，业主主要考虑的是低价，而忽视管理人员的经验和资质。当酒店经营业绩不理想时，则采用简单、极端的思维拒付管理费用，想法办“离婚手续”。当酒店开业后和业主发生矛盾时，管理方往往较显弱势，矛盾的焦点主要集中在客源和人力资源两个方面。关于客源，如果本身市场和酒店品牌没有匹配度，客源会发生问题;有的城市，品牌匹配度很好，但当地同类酒店过多，同一集团同一品牌数量过多，客源的增长远低于酒店客房的增长时，酒店出租率必然低下。
业主最不能接受的就是管理集团当初对业主方通过集团网络输送多少客源的承诺无法兑现。关于人力资源，多数国际品牌管理集团随着接管酒店数量的持续增加，人才问题已经成为“瓶颈”。因为培养人才是有周期的，目前这种在中国发生的超常规的现象，不是国际集团科学管理系统能有“神奇方案”短期解决的。
目前管理方的支援系统也由于人力资源的瓶颈而不如以前，如此种种，都是进一步加大矛盾的根源。破裂期：要听取专业意见如今，有不少酒店的投资方和管理方合作到了破裂期。
有的业主往往简单地采用终止合同废除管理公司的方法。其实，在废除管理合约的时候，建议业主最好征求专业意见。专业的意见，对破裂期业主的利益至关重要。简单地终止合同，对合作双方都会造成巨大损失，投资方的损失会更严重。
酒店行业的发展已经有30多年了，聘请管理集团的方法还会延续，纵观全国各地，还是存在不少“婚姻不合适”的酒店。有的是酒店硬件条件和品牌不匹配，有的是城市消费水平和品牌不匹配，有的是区域地理位置和品牌不匹配……为此，笔者建议各方都从源头上进行思考，避免“悲剧”的发生：投资方，请不要再追求“面子婚姻”。如果你的投资项目所在的城市、所在的区域地理位置不符合高端品牌的要求，即使花巨资引进高端品牌，也是无法改变一个城市和区域消费现状的。在投资和聘请管理公司前，请多听听提出专业反对声音的咨询公司的意见，不要以为有钱请人书写可行报告即可，这是对投资不负责任的表现。
管理方，请科学地对发展部进行绩效考核。业绩考核要以有效性来衡量，而不是以数量多少论英雄，无法开业的、开业后品牌匹配度差的，当年签约后的奖励应该扣除。这样，管理公司前期的很多宣传和承渃会更加小心，日后有争议的条款就不会签署。发展部签署的前期有“瑕疵”的合同，也是对于自己集团管理团队的不负责任。
管理集团不要单纯地为在中国管理的数量而荣耀，更多地要为多年创立的品牌在中国的信誉负责，要为投资方的资金负责。以前在每个城市发展管理酒店数量的限量条款，是对品牌品质和客源供应的一种有效保证，目前该条款废除，成为直接影响品牌和管理质量下降的原因之一。因此，在目前各项资源严重匮乏的前提下，继续无限量地签订管理合约，是对于品牌和投资方不负责任的表现。
而对可行性报告的提供方，请业主采用“追责制”，杜绝一些任何项目只要有人付钱都可行的报告，真正让专业公司在双方的合作中发挥积极的作用。总之，当下各地聘请国际酒店管理集团的热情依旧高涨，尤其是一些二、三线城市，为了防止浦西洲际事件再次发生，希望各方都本着尊重科学、尊重事实的态度，维护酒店行业的健康、持续发展。
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