近年来，在国家深化国有企业改革的大背景下，省级旅游集团重组整合进入“窗口期”，各地案例频繁涌现。尤其是2017年以来，四川、广东、山西、江苏、湖南等地启动或者完成了战略性、大手笔的省级旅游集团重组整合。
截至目前，全国28个省直辖市旅游集团中，已有超过16个通过旅游资产重组整合实现了规模化发展。下面，笔者在总结各省成功经验的基础上，探讨进一步做好省级旅游集团重组整合工作。一、省级旅游集团重组整合意义重大一企业层面：实现规模效益的重要途径规模经济是现代服务业最重要的特性，也是旅游业提质升级的重要途径。
从纵向比较看，我国地方旅游集团和国际同行相比，规模普遍偏小。以省级旅游集团饭店板块为例，除上海锦江集团、北京首旅集团通过多次整合实现饭店门店数分别超过7000家、3000家外，其他各省级旅游集团旗下饭店门店数均不足500家，与国际酒店巨头动辄5000家门店规模相差甚远。从横向看，省级旅游集团大多数资产偏少、营收不高，规模往往处于省属国企的“金字塔”下端。缺乏规模经济效应，这是导致省级旅游集团产品成本偏高、运营效率不佳、品牌影响力较弱的重要原因之一。
对于省级旅游集团而言，在现有基础上继续扩大规模，释放“串珠成链”的规模效应，放大国有资本对旅游产业的牵引力、集聚力，是未来一个时期非常重要的发展方向。二产业层面：提高产业集中度的战略选择从产业层面看，与发达国家比较，我国旅游产业集中度较低，省级旅游国有资本密集度和空间集聚度不高，不同程度存在国有饭店“散落多家、低效经营”、旅行社“小而且散、无序发展”、景区“一山多主、一景多管”等现象。行业内缺乏有实力的企业整合行业资源，造成行业产能分散和非理性扩张的局面，增加了产品的同质化竞争，降低了行业的利润率。以浙江旅行社行业为例，截止2018年底，浙江共有旅行社2736家，总量位居全国第4，但大部分为小微企业、个体工商户或挂靠经营的旅行社，“个体户”、“夫妻店”盛行成为这一行业的普遍现象。
重组整合旅游资源，成为提升旅游产业集中度、提高旅游企业核心竞争力“绕不开”的现实课题。三宏观层面：服务经济社会发展大局的现实需要当前，党中央、国务院战略部署深化供给侧结构性改革，全面推进美丽中国建设和乡村振兴战略，旅游产业的作用和功能越来越凸显，迫切需要旅游资源大开发、旅游项目大投入，更迫切需要省级层面示范引领的主力军。实施省级旅游集团重组整合，有利于集中资源、集中力量，谋划建设一批标志性战略性示范项目，加快绿水青山向金山银山的转化，为美丽中国建设和乡村振兴战略落地发挥有力的支撑作用。
二、当前省级旅游集团重组整合的主要路径纵观当前各省级旅游集团重组整合，采取行政化和市场化两种手段，按照具体操作方式不同，可分为四条路径。一资产划拨模式通过无偿划拨的方式实现国有资产股权在政府机关、事业单位、国有企业之间流动，是我国特有的资产股权整合方式，也是目前各省级旅游集团重组整合的主要手段。如广东省在2017年将政府接待办下属的广东迎宾馆、广东温泉宾馆、广东胜利宾馆、广东大厦等四家政务接待宾馆划转移交至广东旅控集团。通过政府行政划拨，将省级单位所属的招待所、培训中心、疗休养机构等旅游类资产无偿划转给省级旅游集团统一管理、运营，不仅有利于划出单位聚焦主业、瘦体健身，更有利于省级旅游集团充分集聚旅游资源、形成协同效应、提升运营效率。
同时，这种方式交易成本低、阻力小、速度快、产权整合力度大，并购方往往会享受到地方政府给予的各种优惠政策。缺点是容易出现违背企业意愿的行政性“拉郎配”“好背坏”，从而使并购方背上沉重的包袱。二兼并重组模式兼并重组，即两家或两家以上的旅游集团通过吸收合并、控股合并等市场化手段合而为一。
综合各省实践看，可分为3种方式。一是横向式的同业间整合，江苏金陵酒店集团以国有股权作价入股的方式吸纳江苏国信酒店集团、交通控股公司等所属的15家省属企业旅游类资产；二是纵向式的产业链整合，鄂旅投集团10年来经过5次大规模的资产重组整合，逐步打通旅游上下游产业链条，形成了文化旅游、金融服务、新型城镇建设和商贸物流四大产业板块；三是混合式的“跨域”整合，上海锦江集团综合运用“跨地域”和“跨领域”兼并重组手段来整合旅游产业，构建了酒店、旅游、客运三大核心主业和地产、实业、金融等相关产业。通过合并重组，实现旅游资源向优势企业集中，大大提高企业的竞争力、产业的集聚度。
其缺点是交易成本高、整合速度慢，需破解企业间战略整合、人员整合、制度整合、财务整合等一系列难题。三新设合并模式在重组过程中，以旅游优势企业、主业企业为基础，新设规模大、体制新、机制活、实力强的省级龙头旅游集团，实现战略化重组、市场化运作、板块化经营目标，破解省级旅游集团在改革发展过程中普遍面临的体制机制不活、现代企业制度不健全、历史遗留问题多等突出问题。
四川、山西、广东均采取这种方式实现了省级旅游集团的重组整合，从而迅速提升企业能级，示范引领当地旅游产业发展。新设合并过程中，平衡好企业竞争力提升和避免形成垄断之间的关系是关键。四“混改”重组模式国有资本与其他所有制资本通过股份制上市、收购非国有企业、引入非国有资本改制、员工持股、项目PPP等混合所有制改革途径进行重组整合日益成为重要选择。
无论是首旅集团市场化收购宁波南苑股份、雅客怡家、如家酒店集团等民营企业股权，还是锦江股份通过定向增发方式引入战略投资者弘毅资本，以及四川旅投尝试开展员工持股、探索共享经济，均对优化公司治理结构、提升运行效率起到了积极作用。通过“混改”，有利于形成有效制衡的多元化股权结构、科学规范的决策机制以及全面考核的管理机制，但也容易出现国有资产流失、管理模式冲突、同股不同权等弊端。
三、对策建议一是加强统筹协调，做好“顶层设计”。重组的根本目的是通过资源的重新配置产生扩容增效的效果，是一个“破、改、立”关联贯通的过程。要将省级旅游集团重组整合与深化国有企业改革通盘考量，把重组整合与建立健全现代企业制度、推进混合所有制改革、推进资产证券化等内容有机结合起来，以重组整合为抓手牵动整个国有企业改革纵深突破。
更要与服务地方政府战略部署通盘考量。就浙江而言，要通过重组整合搭建好服务全省的旅游产业研发平台、投资平台和运营平台，充分发挥省级国有平台的体制优势和资源优势，打造助力“大花园”建设和乡村振兴战略的重要力量。
二是加强深层融合，形成“化学反应”。判断企业重组整合成功的标志在于看能否形成“1+1>2”的正效应。
省级旅游集团“物理”重组整合后，面临战略、组织、业务、管理制度、人力资源以及企业文化等诸多方面的深度融合，稍有不慎，就容易落入“重组陷阱”。在重组整合过程中，要防范容易出现的国有资产流失、同股不同权现象，积极破解重组带来的机构设置、干部安排、员工安置、管控调整等难题。
只有突出重组实效、加速整合后的融合，立足于长远来有效重组整合资源，才能实现重组的初衷目标。三是运用扩展手段，放大“重组红利”。省级旅游集团重组整合过程中，在综合运用上文所述模式的同时，要根据现代企业成长与管理发展的新特点，同时搭配使用其他形式的管理手段、发展手段，突破企业发展的边界。一是借势结盟。
推行旅游战略联盟，联盟具有比企业直接重组、兼并更强的灵活性和反应力，能够适应市场运行加快的需求，成为当前一种新的合作方式，旅游集团应当注意在研发、采购等领域和产业链上的分工合作，以形成“双赢”“多赢”的利益共同体。二是借力外包。运用好外包手段。外包的实质是整合外部资源，提高企业竞争力的一种资源配置模式，即企业只做自己最擅长的，其余的全部外包。
当前外包已经成为企业在市场竞争中致胜的重要手段，旅游集团在发展智慧旅游、金融类等高附加值行业时，尤其要借助外部手段。三是借壳上市。旅游集团的非上市公司通过股权收购获得上市公司控股权，从而将非上市公司资产注入到上市公司，实现间接上市的目标。
一般来说，借壳上市在操作难度、所需时间等方面要远远低于IPO,是推动旅游集团优质资产快速上市、迅速做优的有效途径。
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